Примеры из жизни

Почему клиентам бывает хорошо не всегда и не у всех

Все мы являемся клиентами каких-либо фирм: с одними встречаемся один раз и забываем про них, с другими же предпочитаем иметь дело постоянно. От чего зависит наше расположение к ним и желание продолжать платить им деньги за услуги, зависит от разных обстоятельств, которые связаны и с нами, и с ними, но мы в любом случае желаем видеть определенное положительное отношение к себе и здравый подход к работе.
Большинство компаний декларирует, что «клиенты — это наше всё», что клиентские (особенно долгосрочные) отношения — это ключ к успеху и процветанию, как клиента, так и самой компании, что для их обеспечения отношений компании используют самые передовые CRM-методологии и CRM-решения.
А как Вы полагаете, они (компании) действительно используют (или правильно) используют CRM-методологии и решения в отношениях с вами?
Давайте рассмотрим несколько примеров из жизни. Это ситуации, в которых побывало большинство клиентов. Надеюсь, что те читатели, которые будут смотреть на эти примеры со стороны компании, не обидятся, если заметят какие-либо совпадения.

Пример первый (Заказываем такси)
Вы звоните, чтобы заказать такси. Звоните по этому номеру не в первый раз. Вас приветствуют и готовы принять заказ. Вы называете маршрут и время, затем адрес для подачи машины. Начинаете с названия улицы и в этот момент оператор говорит, что ваш адрес и контактный телефон уже есть… Вы понимаете, что вас узнали, вы для них постоянный клиент, в этот момент происходит повышение лояльности просто за счет положительных эмоций, да и диктовать свои данные лишний раз не нужно. Вам приятно.
Затем оператор говорит: «Минутку», — вы ожидаете, а затем оператор говорит: «К сожалению, у нас нет свободных машин. Извините». Положительных эмоций у вас становится поменьше, потому что проблема осталась нерешенной и нужно обращаться в другую компанию. Лояльность клиента резко снижается, но уже по вполне конкретному поводу — отказу в обслуживании, несмотря на то что вы — постоянный клиент.

Почему нехорошо
То, что внедрена программа учета клиентских данных, это положительный момент, сокращается время обработки вызовов. Возможно, это даже позволяет выдерживать определенные стандарты обслуживания, но не продать то, что нужно: не скорость приема заявки, а реальную поездку на такси.
Так чего же не хватает?
В этой компании нет управления взаимоотношениями с клиентами в полном объеме. Они вас узнают, но не могут обеспечить стандарты обслуживания для постоянных клиентов — вы по-прежнему стоите в общей очереди. Хотя здесь могла бы помочь даже самая несложная аналитика CRM. В вашем случае они могли бы проанализировать историю заказов (успешных и неуспешных) и определить ценность клиента, чтобы понимать, как вас необходимо обслуживать при очередном заказе. Ведь может оказаться, что в этот момент для них главное не очередная продажа для части клиентов, а удержание клиентов.

Пример второй (Страховка)
Итак, у вас есть страховка машины (возможно, и квартиры). В свое время вы потратили время, чтобы выбрать страховую компанию, и всем довольны. Уже несколько лет платите страховые взносы, получаете открытки с новогодними поздравлениями, видите, как вашу страховую кампанию рекламирует известный человек, а от общения с агентом по продажам у вас только приятные впечатления и вам делают скидки за безаварийную езду. Постепенно происходит формирование лояльности, вам незачем даже думать о другой страховой компании. Вы довольны, спокойны и уверены.
Но в жизни бывает всякое, и вот… крыло вашего автомобиля смято, фара разбита и т.п. Вы не виноваты! И у вас есть страховка! Вы звоните своему агенту и в контактный центр компании, диктуете все необходимые данные. Далее вы проходите скучную и иногда малоприятную процедуру возмещения и ремонта. И агент ваш куда-то пропал…
Наконец-то все позади, вы снова за рулем, но теперь вы знаете, что такое настоящая оценка качества обслуживания по всем составляющим клиентских процессов компании. Ваша оценка имеет право отличаться от тех, которые декларирует сама компания и подразделения докладывают начальству на планерках.
Но вот приближается срок оплаты страховки на следующий год, снова появляется приветливый страховой агент. И если раньше вы даже не думали о том, чтобы сменить страховую компанию, то теперь спрашиваете знакомых, замечаете рекламу других компаний и начинаете считать деньги, особенно если вас вдруг перестанут считать безубыточным страхователем (такое возможно). Активных попыток удержать вас компания не делает, несмотря на стаж и страховку квартиры… И вот в один прекрасный момент вы страхуете машину в другой страховой компании, а затем задумываетесь и над страховкой квартиры…Проходит время…А что же ваша прежняя компания? Не звонит, с новым годом не поздравляет…

Почему нехорошо
Страховой компании известно о вас практически всё, но всё это богатство используется очень ограниченно и далеко не всегда. Любой человек, становясь клиентом компании, проходит определенный жизненный цикл, определенные фазы взаимодействия с компанией. Первой идет фаза привлечения (как правило, убыточная для компании), затем следуют фазы, где компания может активно повышать эффективность и прибыльность работы с клиентами, например, фазы обслуживания, регулярных платежей, развития, продления и так далее, вплоть до возврата клиента.
Обо всем этом у компании тоже есть информация. Но в большинстве случаев она или недоступна, ведется разными подразделениями, хранится в разных источниках, или ее некому объединять и анализировать, интерпретировать и пр. А ведь каждая фаза характеризуется как изменением определенных характеристик самого клиента, так процессами, которые должны обеспечивать качественную работу компании. Каждая фаза предполагает для компании как возможность получения дохода от клиента, так и определенные затраты на обеспечение работы. В данном случае доходы и затраты выступают для компании как Value drivers, которые и формируют итоговую Value (ценность) клиента. В интересах компании вести учет ценности каждого клиента именно с этой точки зрения. Тогда можно оценить, кто перспективен, а кто нет, кого следует сохранять, и так далее. А это уже совершенно другая стратегия предоставления услуг. Внедрение CRM — это не только автоматизация контактных данных и автоматическое выведение списков клиентов, которых нужно обзванивать накануне очередного взноса, распечатка бланков и пр. Стратегия внедрения CRM в конечном счете должна таким образом выстроить все бизнес-процессы компании, чтобы скорость и уровень обслуживания клиентов зависели бы от индивидуальной ценности клиента, а не от стандартных процедур, которые ваш страховой агент изменять не уполномочен.
Если бы в нашем случае все было правильно, то компания бы провела анализ базы клиентов, выявила бы тех, кто, вероятно, не продлит страховку (в том числе вас), определила бы, какой суммы в течение нескольких лет она лишится, потеряв вас по всем видам страхования. А затем для этих клиентов провели бы целевой маркетинг, а именно CRM-кампании, имеющие целью сохранению таких клиентов. И тогда бы у страхового агента были бы для вас более интересные предложения.
Если бы в другой ситуации анализ клиентов показал возможность предложить вам увеличение суммы страхования или новый вид страховой продукт, тогда проводились бы целевые CRM-кампании, направленные на up sale и cross selling для определенных групп клиентов. Таким образом, в компании осуществлялось бы основанное на CRM-управление коммерческой деятельностью компании, только так эта деятельность может быть осознанно ориентирована на клиента. Можно было бы сказать, что это действительно CRM-компания.

Пример третий (Покупаем джинсы)
Небольшой магазин, хороший выбор, хорошее качество и расположен недалеко от дома. Как-то раз вы купили там джинсы. После первой покупки вас попросили заполнить анкету и вручили карту постоянного покупателя. Вам было приятно, когда вы получили по этой карте небольшую скидку при очередной покупке. Потом вы там купили куртку, свитер, другие джинсы, потом еще... и каждый раз вам было приятно, что к вам относятся чуть по-другому — как к постоянному клиенту. Вы одобряли владельца магазина, уделявшего внимание разработке программ лояльности, пусть даже и не самых сложных.
Однажды вы заходите в магазин, чтобы побаловать себя какой-нибудь обновкой. Выбираете, прицениваетесь и заодно уточняете у продавца:
— А какая цена по карте?
— Старые карточки больше не действительны, хотите — купите новую карту.
— Как же так, а постоянные клиенты?. Я вот третий год уже ваш клиент…Что случилось?
— От меня-то вы чего хотите? Так руководство решило.
Вот так в одно мгновение вы потеряли все преимущества, более того, чтобы вас снова стали «узнавать», вы должны заплатить деньги. Вы уже не одобряете политику владельцев магазина, как это было раньше.
И что в результате? Для вас этот магазин стал таким же, как и многие другие, где можно купить джинсы. Вы ушли, магазин остался. Никаких писем и звонков, и зачем им была нужна ваша анкета?

Почему нехорошо
Скорее всего, программа лояльности клиента в данном случае отменялась как «лишний» ценовой инструмент, без учета той информации, которую мог бы дать анализ базы данных клиентов. В этом случае можно было бы определить, какие клиенты потенциально могут уйти в случае отмены действия карт и провести в их адрес активности, направленные на сохранение или даже на возврат клиента.
Анализ CRM дал бы возможность оценить важность постоянных покупателей по сравнению со случайными.
А для того, чтобы осознанно определиться с принципами отношения к клиентам магазина, необходимы аналитика, консалтинг, маркетинг именно в части развития клиентских отношений. Нужна стратегия клиентских отношений.