CRM – существенный элемент корпоративной стратегии компании

Александр Манин
«ИнформКурьер-Связь», 2006, №2

В бизнесе сотовых операторов, вынужденных в условиях насыщения рынка жестко бороться за легкомысленно мигрирующего абонента, CRM становятся важнейшим ин-струментом его удержания. Но это, говорит А. МАНИН, директор по маркетингу МТС, не только один из инструментов тактического маркетинга, но и существенный элемент корпоративной стратегии компании.

– В бизнес-стратегии компании МТС, особенно в последнее время, концепция СRM играет весьма значительную роль. Хотел бы отметить три ключевых фактора. Первый – использование при разработке бизнес-стратегии тех данных о клиентах, которые формируются в результате подготовки и реализации CRM-проектов. Характер контактов и обращений, ценность клиента для компании и пр. – эта «микроинформация» содержит много вводных данных для разработки рыночной стратегии, в частности помогает правильно оценить баланс ресурсов между привлечением новых и удержанием действующих абонентов. Или, например, оценить потенциальный спрос на дополнительные услуги (VAS), что, в свою очередь, определяет разумный объем вложений в развитие этого важнейшего направления. Фактически CRM можно рассматривать в качестве мощного (и относительно дешевого!) инструмента количественных маркетинговых исследований для разработки не только тактических мероприятий, но и стратегии компании. По моим оценкам, анализ результатов CRM-кампаний позволяет экономить до 10% бюджета на маркетинговые исследования по разработке стратегии компании.

Второй фактор я бы назвал культурологическим. Дело в том, что реализация CRM-программ уже сама по себе приводит к существенным изменениям в бизнескультуре, делает ее более «клиентоориентированной». А это не просто наши заверения в вечной любви к клиенту – это изменение большей части бизнес-процессов компании. Причем не только в ее «рыночных» департаментах (маркетинг, каналы сбыта, сервис), но и (что особенно важно) в «поддерживающих» службах (ИТ, финансы, техника и др.). Естественно, данный фактор также носит стратегический характер.

Третий аспект связан с тем, что при нынешнем уровне развития CRM-программ затраты на их реализацию, как и дополнительные доходы от их проведения, уже столь значительны, что это существенно влияет на отдельные составляющие бизнес-стратегии компании. Например, на этапе активного внедрения CRM-программ, когда встает вопрос о необходимости масштабных вложений в специальные ИТ-решения, их сумма может быть настолько велика (для МТС это миллионы долларов), что заставляет говорить о стратегической составляющей программы CRM. И с точки зрения выручки: десятки, а то и сотни миллионов долларов, которые компания в ближайшие несколько лет планирует получить дополнительно от CRM-активностей, также влияют на ее стратегическую позицию.

– Как внедрение CRM-систем сказалось на коммерческой деятельности компа-нии?

– С точки зрения качества работы программ CRM использование специальных ИТ-решений позволяет проводить более точный анализ, отказаться от построения «усредненных» профилей поведения для больших сегментов абонентской базы и перейти к анализу небольших групп и даже отдельных, наиболее ценных для компании, абонентов. В результате мы получаем возможность делать «точечные», разработанные специально под небольшие группы клиентов, рыночные предложения или специальные условия обслуживания.

К слову, о сегментации: в компании в зависимости от решаемых рыночных задач (привлечение абонентов, ценовая политика, CRM и пр.) используются различные схемы, которые, естественно, на самом высоком уровне связаны друг с другом. Если говорить о CRM, то здесь подход к сегментации претерпел значительные изменения – от простейшей одномерной сегментации по среднему счету (ARPU) мы перешли к многомерной сегментации, когда, помимо информации о среднем счете, используется оценка ценности абонента для компании, а также ряд поведенческих признаков, выбор которых обусловлен конкретными целями СRM-кампании. Например, для стимулирования VAS при проведении сегментации мы дополнительно используем параметр«Индекс восприимчивости абонента к дополнительным услугам», который определяется результатами анализа его истории пользования различными VAS, социально-демографическими факторами и даже сроком пребывания его в нашей сети. ИТ-системы позволяют применять и более сложные математические методы анализа и прогнозирования, что особенно важно при анализе таких важнейших для компании параметров, как вероятность ухода абонента из компании. При этом очевидно, что чем точнее будет предсказан уход абонента, тем более эффективными могут быть меры по его сохранению.

Если же говорить о количественной стороне вопроса, то использование ИТ-решений приводит, с одной стороны, к сокращению нагрузки на ИТ-службу по подготовке операционных и исследовательских запросов, а с другой – к резкому (на порядки) повышению числа проводимых CRM-кампаний. Так, в недалеком будущем мы собираемся внедрить решение, которое позволит поставить проведение CRM-кампаний «на конвейер», когда за маркетологами останутся лишь цели и задачи проводимых кампаний, а осуществлять поиск соответствующих клиентов, выбирать нужные формы коммуникаций и оценивать экономический эффект будет соответствующий ИТ-модуль.

– Как сегодня в компании определяется эффективность CRM-проектов?

– Убежден, что на начальном этапе внедрения CRM необходимо фокусироваться в первую очередь на «процессных» KPI, таких, например, как сроки выполнения тех или иных работ по формированию соответствующего инструментария (подготовка алгоритмов обработки данных, создание моделей поведения клиентов, формирование системы оценки эффективности и пр.). Однако очень скоро они должны быть дополнены количественными показателями финансовой эффективности: ROI, дополнительная выручка и пр. Введение количественных показателей важно не только для оценки необходимых ресурсов (в первую очередь ИТ), которые могут быть вложены в реализацию CRM-проекта c учетом ожидаемых доходов. Они важны и для морального стимулирования отвечающих за реализацию CRM-проекта сотрудников, которые должны видеть «материальность» своих трудов.

Как правило, все эти показатели весьма высоки (ROI, например, может составлять сотни процентов). Но здесь важно не забывать о тех ресурсах (финансовых, людских), которые потребовались для реализации всего комплекса работ, связанных с CRM. При более точном учете всех издержек показатели эффективности несколько снизятся (хотя по-прежнему будут радовать участников проекта и руководство компании).

– Какова организационная структура подразделений, ответственных за реализа-цию CRM?

– В мире известны различные подходы к реализации CRM-проектов – от создания специального подразделения, подчиняющегося напрямую высшему руководству, до «распределенных» структур, когда при существовании какого-то координационного органа значительная доля операционной работы распределена по соответствующим де¬пар¬та¬ментам. С моей точки зрения, в телекоммуникационных и иных индустриях с высокой долей сервисной составляющей второй подход более оправдан. При этом координацию работ в этом направлении, а также аналитическую часть проекта должна взять на себя служба маркетинга. Во многом это мнение основано на том, что, поскольку реализация CRM-программ вносит новые, позитивные изменения в корпоративную культуру компании, хорошо, если ростки этих изменений будут формироваться во всех (и в первую очередь в поддерживающих) подразделениях. Таким образом можно избежать и отторжения операционными блоками CRM-программ, «спускаемых» сверху. Сегодня в МТС реализован именно такой подход.

– Как компания оценивает уровень лояльности своих клиентов?

– Когда программы CRM в телекоме только зарождались (тогда они назывались программами повышения лояльности абонентов), мы много сил тратили на определение и оценку этой самой лояльности, спорили о том, какой из многочисленных методов ее вычисления «истинный». Лишь спустя годы пришло понимание того, что сам по себе параметр «уровень лояльности» в реальной работе специалистов в области CRM скорее любопытен, нежели полезен. Действительно, клиент может быть лояльным компании, но если его ценность (т.е. прибыль, которую абонент приносит за время своей «жизни» в сети) невысока, то и усилия, затрачиваемые компанией на всех этапах взаимодействия с ним, будут незначительны. И наоборот, если абонент имеет высокую ценность, но при этом проявляет признаки нелояльности (частые звонки в справочную службу конкурента, резкое сокращение трафика и пр.), он становится предметом повышенного интереса специалистов в области CRM.

Таким образом, информация о лояльности абонентов, безусловно, важна, но рассматриваться она должна лишь в совокупности с другими значимыми факторами, определяющими профиль поведения абонента.

Текст Скачать интервью в архиве Скачать статью в архиве